采訪嘉賓：

羅能才

登康集團創始人

主持人：

羅老師，您好。我們了解登康其實1992年已經進入市場了，27年的過程中，消費者的消費習慣在不斷變遷。您洞察到80后和90后父母消費趨勢出現哪些新的變化？

羅能才：

27年前，實際上母嬰是很小的一個部分，很小很小。1992年改革開放，鄧爺爺南巡講話以后，整個的經濟開始起飛，母嬰行業是受廣州的影響。我們從那個時候開始做，量小，品質一般，但現在的發展品質越來越好了，品類越來越多，服務依然是越來越多。以前是沒有服務的，沒有說按摩、游泳館和照相，但現在越來越多了。將來需求端還有更多的需求會出現，包括現在月子中心的大發展，產康的大發展，月嫂等等。我認為服務將來會是一個重要的發展。

主持人：

在這個過程中，我們看到了登康也在不斷的延伸品類，包含產品以及服務。產品架構是經歷了怎樣的過程才形成了今天的整體架構？

羅能才：

當時應該說我們最早是賣產品的，后面電商興起以后，最早沖擊了華東，華東倍受沖擊。商品繼續做，同時因為競爭壓力，大家開始往產品+服務這個方向移，我們開始做一站式的家庭化的店。因為我們發現爸爸媽媽是很累的。雖然平常60%-70%還是爺爺奶奶或者說外公外婆帶孩子，但星期六和星期天他們要休息，父母開始“上班”帶孩子。所以我們想這個店是不是可以開成一個讓爸爸媽媽也可以休息的店，媽媽愛心爆棚，爸爸可能就是在那坐著看電視和足球，甚至是喝著咖啡，我們就是想把店往這個方向走。我們的店比新零售還新. 

主持人：從以前專注聚焦兒童，到現在關注整個家庭，包括滿足爸爸或者說媽媽這個人群個性化的需求，登康做了哪些匹配？。

羅能才：

有一些家庭的衛生用品，紙品，女性用的面膜，我們都試著在賣，效果也還不錯。因為我們現在店已經開了，社區的店越來越多了，就近購買，價格也可以比。但我們沒有敢輕易往家庭的流量入口那塊走，還是專注母嬰這塊，順帶做一點家庭媽媽需要購買的東西。

主持人：

目前登康也開了挺多家店，在規模化的路上不斷發展。保持速度和質量發展的過程中，核心做的是什么？

羅能才：

我給公司的指導意見，我們寧愿做小的鋼彈，不做花瓶。質與量當中，我們先做質，登康的發展近幾年比較平穩。現在資本進入以后抓緊開店，效果也還是不錯的，因為我們開始服務的嬰兒寶寶已經長大了，已經開始服務第二代了。30年是一個檻，登康寶寶的二代已經出來了，我們才開始是一個品牌。名牌和品牌是我們要為之奮斗的。

質量是永恒的話題，我認為有的時候難一點，數量和質量是很難的事情。因為現在有了資本，開店的速度沒有那么快，一年開14-15家的速度，這樣可以保證品質。

主持人：

跨區運營這塊是大家都比較頭疼的問題，您在這方面有什么可以讓更多的從業者借鑒的經驗？

羅能才：

本地的人做本地的事情。我在昆明閉著眼都知道哪里可以開店，但到了成都就傻掉了，能不能找到熟悉成都的那些能干的人讓他們開店呢。重慶已經有26家店了，我們在這兩個地方都已經成熟了，早就在布局。我想隨著市場現在的激烈競爭，我們應該還是會有一席之地。

主持人：

登康下一步的戰略規劃，從長期或者短期來看，主要在哪些方面？

羅能才：

繼續開店，云貴川是我們的三年規劃重點，通過資本連接的形式我們在成都和貴陽找到更好的合作伙伴，更好的服務到不同區域的寶爸和寶媽。